Mein Ansatz

Hau den Maulwurf.

Kennen Sie das Spiel? Kaum ist ein Maulwurf unten, kommt der nächste woanders hoch. So erleben viele Betriebe ihre Verbesserungsprogramme: Die Rüstzeiten sinken, aber die Termine reißen trotzdem. Der Bestand wird abgebaut und plötzlich steht der Engpass. Ein neuer Planungsansatz wird eingeführt und die Halle ist voller als vorher.

Das liegt nicht an den Methoden und auch nicht an Ihren Mitarbeitern. Jede Methode ist für sich richtig und Ihre Leute geben ihr Bestes. Es liegt daran, dass die Methoden einzeln auf ein Problem angewendet werden. Oft gibt es systemische Zusammenhänge, die den meisten leider nicht bewusst sind. Eine lokale Optimierung, zum Beispiel eine kürzere Taktzeit, schiebt danach erst einmal mehr Bestand vor den nächsten Schritt.

Deshalb frage ich zuerst nach dem Ziel und der Gesamtsicht. Mein Ansatz stellt Ihren Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtung. Denn der bezahlt die nächste Rechnung. Er bezahlt nicht für Auslastung, sondern für einen gehaltenen Liefertermin. Und der hängt an der Liegezeit.

Vier Denkfehler

Warum sich trotz vieler Initiativen nichts verändert.

„Hohe Auslastung ist gut.“

Eine Maschine mit 95 % Auslastung sieht im Bericht hervorragend aus. Ab etwa 85 % wächst die Wartezeit aber nicht mehr gleichmäßig, sondern sprunghaft. Hohe Auslastung nutzt nur an einer Stelle, dem Engpass. Alles andere erzeugt nur Bestände und bindet noch mehr Kapital. Wer überall die Auslastung maximiert, bezahlt mit Durchlaufzeit und Beständen.

„Früher freigeben heißt früher fertig.“

Ein Auftrag, der früher in die Halle geht, wird nicht früher fertig. Er wartet nur länger. Mehr Aufträge in der Halle bei gleichem Durchsatz bedeuten zwingend längere Durchlaufzeiten. Das sind Systemgesetze. Sie wirken auch, wenn man sie nicht kennt.

„Wer schneller arbeitet, liefert schneller.“

Ein Auftrag wird meist weniger als 10 % seiner Durchlaufzeit bearbeitet. Wird die Bearbeitung 20 % schneller, sinkt die Durchlaufzeit um höchstens 2 %. Der Hebel liegt in der Zeit, in der nichts passiert. Hier sind Potenziale von 20 bis 40 % durchaus realistisch.

„Die Plan-Durchlaufzeit muss realistischer werden.“

Werden die Plan-Durchlaufzeiten im ERP verlängert oder zusätzlich Pufferzeiten eingeplant, werden die Aufträge lediglich früher freigegeben. Die Halle wird voller, die Aufträge warten noch länger. Herkömmliche Systeme planen deterministisch, das heißt in festen Zeitslots. Entsteht eine Verzögerung, wirkt sich diese auf alle Aufträge aus. Die nächste Auswertung zeigt: noch länger planen. Ein Kreis, der sich selbst verstärkt.

Im Vergleich

Üblich und wie ich es mache.

	Üblich	Mein Ansatz
Blickrichtung	Bearbeitungszeit verkürzen	Liegezeit verkürzen
Auslastung	Jede Maschine möglichst voll	Den Engpass voll, den Rest fließen lassen
Freigabe	Nach Plan-Durchlaufzeit aus dem ERP	Im Takt des Engpasses
Reihenfolge	Nach Termin oder auf Zuruf	Nach Verbrauch des Zeitpuffers bis zum Liefertermin
Entscheidung	Nach Erfahrung und Bauchgefühl	Vorher ausgerechnet, mit Ihren Daten
Methode	Eine Methode für alles	Das Werkzeug, das an der Stelle wirkt
Ergebnis	Konzept und Workshop	Umsetzung mit Ihren Leuten, vorher und nachher gemessen

Verbinden statt verkaufen

Jede Methode sieht einen Teil. Keine sieht alles.

Ich verkaufe keine Methode. Lean ist meine Grundlage, weil es den Kunden in den Mittelpunkt stellt. Aber jede Methode hat eine Stelle, an der sie nichts sieht. Erst zusammen ergeben sie ein vollständiges Bild.

Lean macht Fluss und Verschwendung sichtbar. Über Warteschlangen und Schwankung sagt es wenig.
Wertanalyse fragt, welche Funktion der Kunde wirklich braucht und was sie kosten darf. Über Zeit und Fluss sagt sie nichts.
Engpasssteuerung zeigt, wo das Tempo entsteht und was in die Halle darf. Warum ein Prozess streut, misst sie nicht.
Warteschlangentheorie rechnet, wie Auslastung, Schwankung und Wartezeit zusammenhängen. Was zu tun ist, sagt sie nicht.
Six Sigma senkt Schwankung an der Quelle, mit Daten. Ob das den Fluss beschleunigt, prüft es nicht von selbst.
Systemdenken hält das Ganze zusammen: damit eine Verbesserung an einer Stelle nicht an der nächsten ein neues Problem erzeugt.

Meine Maxime

Ich bleibe nur so lange, wie Sie wollen.

Statt eines Mandats ohne Ende arbeite ich in überschaubaren Teilprojekten. Jedes hat ein klares Ziel, einen festen Rahmen und ein messbares Ergebnis. Danach entscheiden Sie, ob und wie es weitergeht.

Am Anfang steht der Problemcheck: drei Tage zum Festpreis. Danach wissen Sie, ob sich mehr lohnt.
Jedes Teilprojekt endet mit einer Messung: Bestand und Durchlaufzeit vorher und nachher.
Ihre Leute betreiben die Steuerung danach selbst. Das Ziel ist, dass Sie mich nicht mehr brauchen.
Gerechnet wird mit Ihren vorhandenen Daten. Für den Anfang brauchen Sie keine neue Software. Niemand muss schneller arbeiten.

Erkennen Sie Ihren Betrieb wieder?

Dann lohnt sich der Problemcheck. Nach drei Tagen wissen Sie, wo Ihre Aufträge ihre Zeit verlieren, warum und wo Sie ansetzen müssten.

Zum Problemcheck

Gespräch

Sprechen wir über Ihre Zahlen.

Rufen Sie an oder schreiben Sie mir. Vertraulich. Danach wissen Sie, ob sich ein Problemcheck lohnt.

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